Grote, complexe reorganisaties. Ze zorgen voor veel stress bij personeel, en ook bij de ondernemingsraad. Want die moet vaak snel advies uitbrengen. Hoe zorg je ervoor dat je toch grip op de zaak houdt?
Door Shirley Mathoera
Een veilige en energieke sfeer zorgt voor een ondernemingsraad op z’n best. De leden kunnen hun verschillende kwaliteiten en ideeën optimaal combineren en samen de best mogelijke oplossingen en plannen bedenken.
Maar goede communicatie en openheid zijn zeker niet in alle teams de norm. Heel wat teams hebben teamtaboes, onderwerpen waarover gezwegen wordt. De stilte doorbreken lijkt (te) riskant.
- Tip: Hoe kun je als or overtuigen met meer impact? De digitale Landelijke Or-dagen op 25 en 26 november hebben dit jaar als thema: kracht en invloed.
Muizenissen in het hoofd van een individueel teamlid
Dat teamtaboes niet in het team besproken worden, betekent niet dat ze onbesproken blijven en zeker niet dat ze niet gedacht worden. Teamtaboes zijn vaak onderwerp van gesprek in kleine groepjes. Eerst gebeurt dat omzichtig en in bedekte termen, later openlijker als blijkt dat anderen de ideeën delen.
Voordat ideeën besproken worden, werden ze al gedacht, als muizenissen in het hoofd van een individueel teamlid. Het begint met een losse gedachte, de gedachte schiet steeds vaker te binnen. Een idee krijgt een vastere vorm.
Visieverschillen of opvattingen over persoonlijk functioneren
Wat zijn dan de ideeën waarvan het bespreken zo riskant lijkt? Het gaat meestal om visieverschillen of opvattingen over persoonlijk functioneren.
Visieverschillen gaan binnen ondernemingsraden meestal over de weging van de belangen van de medewerkers tegen die van het management. Visies kunnen ook verschillen over de manier waarop de or het meest bereikt; is dat door activistisme, door het strikt opeisen van rechten of door de sfeer van het overleg voorop te stellen?
Zwakke kanten in persoonlijk functioneren zijn in veel teams ook taboe. De eerste keer dat een aspect van iemands functioneren in negatieve zin opvalt, zijn we meestal geneigd daar een opmerking over te maken. Maar als het gedrag niet verandert en herhaalde opmerkingen niet helpen ontstaat langzaam het verzwijgen.
Reden voor het zwijgen
Onderzoek naar het functioneren van onze hersenen levert een interessant inkijkje in de reden van ons zwijgen. Hersenen hebben twee denkmodi. De eerste is de open modus. Hierin staan de hersenen open voor nieuwe informatie en zijn ze analytisch en creatief.
De tweede denkmodus is gesloten en wordt geactiveerd door een gevoel van bedreiging. De reflex van de hersenen is ‘vechten of vluchten’; nieuwe informatie wordt nauwelijks opgenomen en creativiteit en analytisch vermogen nemen sterk af.
Hersenen vatten bedreiging ruim op
Uit het onderzoek blijkt dat de hersenen ‘bedreiging’ ruim opvatten. Het gaat om fysieke dreiging maar ook om de indruk dat je sociale positie in gedrang komt. Het Engelstalige acroniem SCARF specificeert dat laatste: Status, Certainty, Autonomy, Relatedness, Fairness (status, zekerheid, autonomie, betrokkenheid en eerlijkheid). Als een individu op één van die terreinen een dreiging identificeert, vernauwt het denken en wordt open en constructief overleg moeilijk, zo niet onmogelijk.
Een gesprek in de ondernemingsraad over het functioneren van één lid, zeker als een gevoel van één tegen de rest ontstaat, kwalificeert ruimschoots als bedreigend. Verschillen in visie leiden in de praktijk tot strijd; wiens visie prevaleert? Strijd geeft verliezers en is daarom bedreigend.
Teamtaboes voorkomen
Tips om de reflex ‘vechten of vluchten’ niet te activeren zijn:
- Or-overleg is echt met z’n allen, afwezigheid van een or-lid moet een uitzondering zijn
- zorg voor veiligheid en openheid in de ondernemingsraad, neem de tijd om elkaar te begrijpen, stel vragen ter verduidelijking
- formuleer helder wat je als or samen wilt bereiken en op welke manier (visie) en bespreek hoe dit de ambities en idealen van de teamleden verbindt
- check regelmatig de actualiteit van de visie, stel de visie bij
- besluit pas nadat alle ideeën en opvattingen zijn uitgewisseld
- probeer afwijkende ideeën op zo’n manier in een aanpak of besluit te verwerken dat alle or-leden achter het besluit staan
- markeer de resultaten die je samen boekt, maak van successen een feestje
- geef elkaar complimenten over ieders bijdrage aan de samenwerking en de resultaten van de or
- bespreek feedback toekomstgericht: hoe kunnen we het straks beter doen?
Teamtaboes oplossen
Wat te doen als in een team taboes zijn ontstaan? De
directe weg bewandelen, een teamtaboe op de agenda zetten en de koe bij de horens vatten, activeert contraproductief gedrag.
Er is ook een
indirecte weg. Die houdt in dat je het teamtaboe niet zozeer doorbreekt als wel geleidelijk aan kracht laat verminderen. Dat is een aanpak langs verschillende lijnen:
- De blik naar buiten richten en nieuwe informatie in de or introduceren, bijvoorbeeld feedback van medewerkers of stakeholders van buiten de organisatie (klanten, patiënten, leveranciers) of ideeën van andere ondernemingsraden over hoe zij opereren, om daarmee nieuwe indrukken te krijgen over prestaties en functioneren
- de doelen van de or herijken en zo formuleren dat de or-leden er dagelijks enthousiasme en ambitie in kunnen vinden en redenen om samen aan de slag te gaan
- Eén of enkele beeldenstormsessies inrichten om onderlinge spanningen te ontladen en vastgeroeste beelden over elkaar weer los te maken
- de individuele ontwikkeling van or-leden agenderen en faciliteren.
De indirecte weg is gericht op de groei van openheid en veiligheid en biedt een vooruitzicht op betere samenwerking, meer plezier en betere resultaten. Hij nodigt uit tot spreken in plaats van zwijgen. De indirecte weg is een spannend proces. Het verdient aanbeveling voor de spannende sessies een procesbegeleider uit te nodigen om communicatiepatronen te doorbreken en ruimte te creëren voor openheid en begrip.
De nucleaire optie
De vastgelopen samenwerking in een team is niet altijd nieuw leven in te blazen. Dan rest de ‘nucleaire optie’: de samenstelling vernieuwen, één of meer leden eruit, nieuwe erin. Een andere samenstelling betekent een nieuw team met nieuwe mogelijkheden.
Belangrijk is dat vertrekkende leden met opgeheven hoofd kunnen gaan. Veel vastgelopen teams kennen één of enkele zwarte schapen; de narigheid wordt in hoofdzaak aan hen toegeschreven. Dat is een simplificatie van de werkelijkheid. Het is de combinatie van persoonlijkheden waardoor een team vastloopt; ieder teamlid is medeverantwoordelijk.
Opstappen wordt vaak gezien als verliezen
Voor ondernemingsraden is de nucleaire optie nauwelijks een uitweg. Er is geen autoriteit die bevoegd is veranderingen aan te brengen in de democratisch tot stand gekomen samenstelling, en or-leden stappen zelden op omdat de samenwerking slecht is. Opstappen wordt vaak gezien als de strijd opgeven en verliezen en om die reden onacceptabel gevonden.
Het voorkomen van teamtaboes moet daarom hoog op het lijstje staan van ieder or-lid en iedere ondernemingsraad.
Shirley Mathoera is trainer/coach bij WissemaGroup.
Lees ook:
Digitale Landelijke Or-dagen op 25 en 26 november
Leer tijdens de digitale Landelijke Or-dagen op 25 en 26 november hoe je als or meer invloed creëert op de besluitvorming in deze roerige tijden.
